为什幺一个路边摊起家的油饭品牌，可以成为电商通路的年菜常胜军？
成立 41 年的油饭品牌呷七碗，今年推出的年菜组合在 Yahoo 购物、PChome、7-Eleven 三大通路都拿下销售第 2 名，胜过蝉联 3 届米其林一星的亚都丽緻天香楼、鼎泰丰，在 momo 购物也位居前 10。
▲ 呷七碗创办人李东原（右）。
同样着力经营年菜市场的老协珍协理丁懿娸分析，年菜品牌虽竞争者众，但如果有明星品项者通常能脱颖而出，「老协珍是佛跳墙、呷七碗是油饭，为了这支商品，（消费者会）顺势买其他品项。」
不过，油饭这个年菜明星，其实是需求剧减的「夕阳小吃」。
不甘当小店，要做全台湾生意！
进驻美食街、超商卖鲜食领先同业
根据烘焙业者统计，受少子化影响且蛋糕、饼乾等烘焙食品也加入弥月礼战场，近 30 年，全台湾油饭产值从每年 30 亿元降到 12 亿元。
但，呷七碗营收却没有因此萎缩，近年反靠着年菜和超商鲜食等商机稳定成长，近 6 年营收成长逾 33％，去年年营收 4 亿元，是全台湾用最多糯米的大户。
呷七碗董事长李东原能逆势而行的关键，是他屡屡跑在趋势前头，超前挑战。
原本在爱之味担任业务主管、理解大企业运作逻辑的他，创业伊始，即使呷七碗还只是个路边摊，他就发愿不甘只是个小店，而要「做全台湾的生意」！
1992 年，比起现在百货美食街常见的小南门点心世界要早 5 年，这家小吃摊已经开展出 6 间门市，全在黄金地段，还进驻百货公司美食街。
他更是全台湾第一批在 7-Eleven 卖冷藏鲜食的厂商。进驻百货美食街后，李东原不以此满足，「一间一间开，我什幺时候才能卖到全台湾？」于是决定与当时才 700 多间店、分店数仅约如今 8 分之 1 的统一超商合作，成为第一批进驻 4 度 C 鲜食架的产品。
为了合作，他投入 5 千万元建立食品工厂，是当时年营收的 1.4 倍，但他的盘算是：要站在巨人的肩膀上，飞速成长，「跟着它（超商），可以学一身功夫，提升我们的製造技术跟水準！」
研发新菜却尝尽苦头
鱼肉口感变、冷冻库不给力整批报废
买进设备、养成生产实力后，他又把目光转向仍一片荒芜的年菜市场。2001 年，比台湾的冷冻年菜商机崛起早了数年，就开始耕耘此市场。「生意人就是这样，想空想缝！（台语想方设法的意思）想到可以卖的就去尝试，」李东原笑说。
但领先同业，代表前方少有可以参照的经验，他得靠着自己跌撞，闯出一条路。为卖年菜组合，他得研发油饭以外的新菜色，却为此吃足苦头。
原以为黄鱼肉质细緻，做成年菜好看又有诚意，却没想到冷冻后，冰晶把鱼肉撑开，口感全变了。李东原这才发现，反而要用纤维粗的鱼肉，复热后口感才不会与现煮料理有落差；而好不容易做出一批年菜，却因为没经验、冷冻库不够力，出货前才发现理应冻成冰砖的佛跳墙，因温度降不下来，早已变质，只得整批报废。
事后，他们花 7 倍成本投资急速冷冻设备，才解决保存问题。
而且，开发新商机的先驱总是寂寞的。年菜开卖头两年，因当时消费者对冷冻复热年菜没信心，一年仅卖出不到 200 份。
李东原为促进销售，甚至自己拍起教学影片，每组年菜都附上 VCD，不只教顾客复热方法，还提点摆盘眉角，「教大家拿小黄瓜、柳丁切片，再挤甜辣酱画花，就算是冷冻年菜也能有价值感。」直到近 5 年销售成绩才大爆发，贡献约两成营收，和主力商品油饭一样多。
然而，这个总是奋力往前奔跑的人，却也曾因管理方法跟不上他的超前步伐，而狠摔过。
管理跟不上曾爆食安风波
媒体大幅报导，让创办人重建规範
2014 年，呷七碗爆发食安事件，被卫生局查获使用过期原料，而且中央厨房环境有缺失，被罚 200 多万元。当时媒体以「原料过期，呷紧弄破碗」、「超黑心！」大篇幅报导，甚至到近两年依然会有网友在它的产品推荐文下，贴出当时新闻。
「那时候就是管理不当，」李东原坦言，工厂生产品项多，因生产排程调整，没有注意到其中一支品项的抑菌剂过期，酿出疏失。「其实在那之前，工厂就有拿到 ISO 等认证，但它教的是管理方法，人还是会有疏忽。」因此事件后他规定，每个关键生产点都得有两个以上的员工「double check（再确认）」，确保规範被落实，让能力跟得上他的超前心态。
虽然近两年疫情爆发，让李东原在台北永康街、宜兰传艺中心等地方开拓新店型，吸引年轻人也把油饭推向国际的计画未收到预期成效，但自言喜爱尝试新东西、滑雪、骑马样样来，近 70 岁还在念 EMBA 的他说，不会因此放慢创新脚步，「成功就是要永远忘记背后，努力向前。」
