如果你是一位经营者，面对自家招牌商品销量一路萎缩，甚至只剩下全盛时期的三分之一不到，你该如何力挽狂澜？
这是宏亚食品二代董事长张云绮自 11 年前接班后，不断自问的难题。
七七乳加，新敌手压境
市场变了，EPS 一度创 19 年新低
这家本土规模最大的巧克力厂，1977 年推出「七七乳加巧克力」后的 40 年间，这一款亮橘色包装的花生巧克力，造型配方从未更动，堪称台湾 5、6 年级生的共同回忆，也曾经一年贡献公司营收占比至少两成，年营收是新台币「好几个亿」。
但，张云绮如今的处境却是，前有强敌，后有追兵：外国各大知名巧克力大厂强势压境，倾全球资源、品牌知名度与之竞争，吃下全台七成巧克力市场，让宏亚的价格与品牌竞争力屈于弱势；各种微型巧克力业者不断冒出，用轻巧机器製成产品，口味翻新速度快，让过去开发新品时间一向以年起计、过程严谨的宏亚，追赶不及。
「我们处在中间 size（规模），如何能不转型？」为了维持竞争力，张云绮只能先盘点手边资源。40 几年的老品牌，有的是稳定的上下游供应链、长年累积的食安品保信誉，但缺的是快速跟上消费者喜好变动的适应能力。
2017 年，正值宏亚营收创下 8 年新低、每股盈余创下 19 年来最低的低点，张云绮选择在多位老员工自然届龄退休、业绩处在谷底时启动改造工程，让宏亚踏上一连串的「试错之路」。
接班二代，低谷中启动大改造
连老爸都质疑：我以前不是这样的！
而且，一路上尽是忐忑与挣扎。有时是员工们抗拒改变，有时得面临上千万新产线投资与否的抉择；甚至在试错过程中，一代创办人也会出来质疑：「怎幺这样做？我以前不是这样的！」但张云绮安抚员工也告诉自己，「以前对的事情跟现在对的事不一样，大家一起动，才能往『对的』方向前进。」
但，创新如雾中寻路，有时进 3 步，却又发现退 2 步，有时，还会拐错弯。宏亚「七七」事业部底下的乳加与新贵派，就是最血淋淋的案例。
2017 年，乳加终于突破过去 40 年框架，1 年间推出如抹茶、草莓等 5 款新口味，还换上颜色缤纷的新包装，市场反映热烈；光是抹茶巧克力口味乳加推出后，1 週就完销 1 个月的备货量、50 万条。
「一下子完销几十万条，大家就觉得，喔！消费者原来愿意接受（改变）！」初期啼声就尝到甜头，的确启动了员工多尝试的意愿，宏亚董事长特助简孟婵说。
2018 年，合作通路商合作案纷沓而至，纷纷要求宏亚与之合作，推出限定商品；宏亚来者不拒，1 年间就一口气推出 13 种新口味，其中不乏如水果茶等时下流行口味。
但，平均不到 1 个月就推新品，反倒起了反效果。「我们把乳加弄得太 Fancy（眼花撩乱）了，什幺口味都有，反而把自己的新鲜度稀释掉了。」张云绮说，虽然当时帐面销售数字漂亮，但回收的退货不少，光是回收退货、与通路协商打折售出的谈判往来，就耗上大笔时间、人力、物力各种有形无形成本。
张云绮与团队事后检讨，这种追流行的做法，失去了精实生产的精神，「食品还是要回归『好不好吃』的本质上」，同时，他们还学得另一课，即如何因应不同通路商的特性，调整通路适合卖的新口味，而非通路商要求，就照单全收。
新贵派创新，却卖不动
花一年反覆修正，培养容错氛围
另外一个与乳加同步创新口味的产品，是「新贵派」。
2017 年，宏亚一改新贵派几十年来单一不变的口味，因应消费者口味转变（不喜欢过于甜腻的口味），研发出 9 种口味清爽的大格酥饼（威化饼）；同时，还顺应环保减塑风潮，剥掉原本每片饼乾都有的单独包装，做成集合式包装。团队原本预期新品上市会大受欢迎，没想到不论在超商通路或是量贩店，新品都卖不动。
「减塑、清爽，我觉得我们概念一点错都没有，可是（新品）一上架，我们就发现错了！」张云绮说，消费者对口味的反馈多正向，但问题出在产品的新包装「太奇怪」，体积过大，产品一上架，不是「躺着」被埋在货架之中，就是放在与威化饼不同的饼乾货架上。
当时这款新品既没有差到通路商要求下架，销售额却也无法与机器投资与人工成本打平。情况不上不下，团队陷于要不要认赔杀出的迷惑中。
「结果反而是财务部在每个月检讨会上一直挑战（七七）事业体、行销单位：这个产品，你们真的有尽力吗？」简孟婵回忆，当时大家被逼着在会议桌上不断检讨各种环节、提出各式「不确定对不对的解方」，而经过这来回试错、修正的过程竟花了近一年时间，但组织间无形的容错氛围，也悄悄长了出来。
大格酥在 2017 年推出，直到 2018 年后期，销售成绩才真正开始转好：2018 年的年实销额成长幅度近三成，2019 年相较前一年，也成长了 1 成以上。
赚 100 元，就拿 10 元去冒险
尝试要成本，把痛控制在可忍受範围
张云绮理解，没有无痛的转型，每次试错都要付出成本代价，但她的原则是：把痛控制在可忍受範围内。
「每一次犯错都是让我们变得更好，但 100 块钱，我留 90 元要来养家活口，剩 10 元，我才拿来做冒险的事，把它当投资。」她举例，如预计要铺货全通路的重点型产品，1~2 年一种即可，避免试错成本过高；而饼乾类因市场多在量贩店，上架费用较为固定，可多做新口味来试水温。
对老公司而言，创新过程，前头打灯探路的引路者，角色至关紧要。
试错，不咎责个人
团队有信任「才能帮大家脑门打开」
有辅导多家企业数位转型经验的安侯建业顾问服务部执行副总经理赖伟晏，每回遇到辅导个案，最怕听到企业老闆一开口就谈精準行销、大数据，「这种（公司）一做下去一定很惨，因为老闆想做精準行销，想的通常就是立刻获利；但你需要给团队容错的空间、试错的时间，才有办法帮大家把脑门打开。」
宏亚在张云绮正式接棒前，一代採权威式领导，「但现在，是大家都要跳进来解决问题，」张云绮说。
因此，过去 3 年间，宏亚研发新口味失败、上架策略有误，从未有人受罚或被惩处。「我们做错的时候不会被骂，这件事还满重要，不会有人因为一个失败而要扛责任，」宏亚一位高阶主管透露，公司内部检讨会议桌上，大家是就事论事，不去检讨个人。
团队间有了信任基础，不担心有人会因产品失败而被究责，试错文化才可能真正被建立，宏亚在此基础上，在 2018 年 7 月至 2019 年 7 月间，又花了 1 年时间导入新 ERP（企业资源规画）系统，以避免公司採少样多量、智慧製造后，部门因沟通、资讯不够即时且同步，而造成多余成本支出。
有了这套系统，可让宏亚各部门从过去手脚分离、独立运作的状况，变为手脚脑协调运作，领着躯干一同向前冲刺的团队。
2019 年，宏亚税后净利与 EPS，创下 3 年新高，算是自团队推动快速试错、开创新口味、更新资讯系统一连串工程后，获得的初步成绩单。
宏亚经验值得其他企业参考之处在于：面对「错」的心态不同。
对张云绮与团队而言，他们并没有把过去 3 年当作在「试错」或「容错」，而是把这段期间视为在打造公司团队能适者生存的能耐与心理素质。
「在佛教教义中，这叫『活在当下』，」张云绮说。环境变动如此迅速，她不认为无法按照既定规画行事叫「错」，「我们就是在适应，试着把企业跟这时代脉动结合得很好」。
（作者：管婺媛；
