一场疫情，让我们看到：代表风险的黑天鹅，随时可能以我们想像不到的姿态，在想像不到的时间出现。
邀请纺织股王儒鸿董事长洪镇海谈风险管理，极为合适，因为他就是「分散风险」的信徒。创业初期，他明订出「单一客户占比不得超过营收 10%」的规矩，即便管理费用、人力支出都高于同业，他仍不为所动，因为不想被任何客户掐住命脉。
2016 年底，他在同业譁然声中关闭无锡成衣厂，花 2 年时间一步步退出中国，原因是察觉当地投资环境日趋恶化，不如尽早布局。这让他巧妙避开了中美贸易战。
隔年，他在接受《商周》专访时揭露，自己如何主动淘汰了占总体营收 20% 的低单价客户，宁可在大环境稳定时，用一场準备好的衰退调整企业体质：「你现在没有去做（转型）这件事，未来就不是衰退 3 点几个百分比，后面可能会多一个零！」那时候，儒鸿正因营收、获利首度衰退，股价掉到 285 元，9 个月后即回升到 400 元。
现在，各大城市陆续封城，让买衣服的需求几乎彻底消失。运动品牌 Adidas 和 Puma 公布的第一季财报，显示其净利相较去年同期，各别骤降了 9 成和 6 成。
儒鸿也受到波及，4 月份营收年减 26.9%。5 月 11 日股东会上，洪镇海不改有话直说风格，多次提到「不可能乐观」、「停一季影响两季」，这一次，他打算如何面对危机？千算万算，他自觉不慎，独漏没算到的，又是什幺？以下是专访摘要：
「这次变需求消失了，出货最慢延到明年 3 月」
商周问（以下简称问）：疫情爆发到现在，儒鸿受到冲击的程度如何？3 月 9 日法说会时，你的下半年展望还是「乐观进取」，后来有改变吗？
洪镇海答（以下简称答）：3 月 9 日我讲完话之后，事隔不到 10 天（美国疫情爆发），就改变了整个纺织业命运，因为台湾的主要市场都在北美。
那阵子我不是接电话，是整天排满了跟客户的视讯会议，一叠订单摊在面前，这个要延后、这个也要延后……
我们真正被砍单的不多，大概 4%，主要都是延后出货，将近 40%。延后多久你知道吗？最慢的到明年 3 月！我预测，要美国封城解封后的 15 天到 1 个月，情势才会比较清楚，现在进来的订单，大部分是网购很强的品牌，如 Nike，店面封了，它电商还是很好。
我遇过 SARS，所以也曾碰过一段辛苦的日子，但从来没有像这次这幺快，咻一下，市场整个急冻下来。当时欧美都没事，等于生产端（工厂停工问题）比较有影响，我们还可以自己调配，但需求面影响不大。这次是反过来，变成需求消失了。
问：很多同业说，砍单幅度 3 成、4 成都算正常，更惨的甚至到 7 成。儒鸿真有可能只被砍 4%？为何损伤程度这幺小？
答：因为分散风险。这跟当初选择的角色有关，我很早就决定要分散客户（注：洪镇海规定，单一客户占比不得超过营收 10%）。集中客户比较好做，可是一旦这家客户有什幺状况，你就整个悬浮在那边。儒鸿够分散，每一家的个别影响就无形中下降。
但是，我们间接管理费用一直都比较高，人力用的也比较多，甚至可能要 double（多 1 倍）！例如，你一家客户做 1,000 万，用 10 个人；但我要求的是 5 家客户，一家做 200 万，那 5 家加起来可能就要用 20、30 人，因为工都是一样的。
「谷底会在 4 月，整体最不好应是第二季」
问：你怎幺预测接下来的状况？
答：谷底会是 4 月份，整体最不好应该是第二季。我的算法是：去年第二季跟第三季的（营收）总和，相加起来除以 2，就会是今年这 2 季的营收（总和），这个数字可以做为一个区隔点。如果除以 2 差不多，那代表这家公司算是正常；比这个糟糕，代表体质不太好会有点辛苦；比这个好一点，代表这公司选择的客户算是不错。
撑过这一次，你可以用这机会做一个公司体质的总检验，过去所选择客户的对跟错，也可以这样评估出来，未来方向会更明确。
另外，台湾铁定会有抢到一些急单的机会。因为现在疫情状况不明，任何新产品，客户都是原本想买 100，改成先买 40，卖得好再继续下单，很考验临时追加速度。
台湾的优势是上、中、下游供应链完整，再加上有快速反应的机制，还有研发能力，都有助于拿到急单。这段时间产业都很辛苦，但 3、5 个月以后，应该就会慢慢好起来。
还有一个变化，就是生产基地将走向分散，不再高度集中在中国或越南，也是分散风险。宝成说大工厂时代结束，我认为更精确的说法是「为 1、2 位客户而存在」的大工厂将结束。为 1、2 位客户去扩厂，跟有 10 几家客户的产能需求导致你必须扩厂，是两件事情。
「求稳，不是有单就接，我对客户反而筛选更严格」
问：儒鸿很早就做到分散客户、把生产地撤出中国。你这幺擅长避险，能否给大家一些面对突如其来风险时的原则？
答：第一，千万记得，在情况最突然、最辛苦的时候，你身为一个负责人，一定要撑得住，要稳，千万不能慌。
第二，把你最主要的几个重要干部召集起来，然后把实际情况告诉他们。所有必要的资讯，真实数字，支出成本、公司现金、订单状况等都明讲，也要求他们把第一线状况回报给你。综合来做一个决策，不要自己独断独行。
第三，营运面部分，要求稳，不能求冲，不是有单就接，有钱就赚。或许你没接这个新订单会很辛苦，但你多接这张单，万一出了 trouble（麻烦），让你的营运雪上加霜，反而可能危及生存。所以，安全为第一考量，现在订单缩减，我对儒鸿客户反而筛选得比过去更严格，这是影响未来生机的事！
问：你的筛选标準多了什幺？
答：以前挑品牌客户就看 2 个，一是它的财报，看体质健不健全；二是看它产品的单价和附加价值。现在会多做一件事：请财务管理公司去查它的 credit（信用）。
财务状况好的公司，我可以接受它的比率（在总体客户中）再增加一点，不像以前死板板的最多 10%，也许可以多个 3%到 5%；不好的，甚至就直接卡嚓，我们客户会淘汰得更快。
问：很多同业都开始裁员或者降薪，目的是减少支出。如果要减少支出，你会从哪部分下手？
答：我只有请大家安心放特休，下半年万一不得已要请假，事假和病假都不扣考绩。我不会资遣人，不会让主管减薪，也不会放无薪假。（追问：话真的可以讲这幺满吗？）我可以！我知道订单量和营运状况，至少求平安没问题。
减少支出的方式有很多，像儒鸿这样规模的公司，光是做到随手关灯，1 个月要省几 10 万是很简单的事情。我宁可一起来讨论，去删掉不必要的开支、不接不必要或有风险的订单，不要为了短期的利益，去捨掉你慢慢培养出来的员工，那些人也是你的长期获利条件耶！
「今年底，10 大客户排行会重新洗牌」
问：你刚刚提到，目前都是网购强的品牌下单较稳定。很多纺织厂过去不接电商订单，是因为款式少量多样，跟现有生产线流程不符，但如今不得不转型，你认为，未来会有更多厂开始接电商单吗？
答：做电商的逻辑，跟实体店成衣客户不同，是从原料开发、设计、生产、出货、即时追加、清关跟送到发货点，全部一条龙。我们从 3 年前（开始陆续接电商单）练功到现在，这些都不是问题了，生产线也早就调整好，它对我最大的难处是毛利率太低，这是我最 concern（关心）的事情（大笑）。
我们现在电商订单，比起 3 年前已成长 1 倍，大概占总体营收 7%、8% 了，速度算快，预计再过 2、3 年，就会追上实体店客户的量。我们会从现有客户的电商单开始扩展，像 Nike 电商的灵活性跟单价，都比电商原生品牌更好。
今年底，我们 10 大客户的排行榜会重新洗牌，有新名单加入，也代表旧面孔会被淘汰几家。（追问：新加入的是电商品牌吗？）唉呀这个不要谈，不要问这幺精準啦！
问：这样看来，儒鸿好像什幺事都提早规画好避险了。你有没有觉得自己漏算了什幺？或者，有什幺疫情后才出现的省思？
答：各式各样的避险，包括财务、业务、研发，我们都已经在做了。唯独有一点，我应该去修正跟加快脚步的，就是世代交替。
我接下来速度会很快，这 1、2 年内，儒鸿的世代交替就会跨一大步。这不只关係到接班，我们一级干部也需要通盘检讨，一起启动世代交替。我前年底就开始想这件事，但疫情让我加快脚步，因为坦白讲，我们正处于一个最棘手的时代，经验固然很重要，但你要拚、要冲，那个需要体力，老了真是……（长叹一声），不能跟年轻人比啦！这是我要处理的最后一块风险。
问：所以听说几个主要客户，每年都会固定跟儒鸿要一份「接班企画书」，这件事是真的？
答：对，我们已经做 2 年了。里面不是什幺接班时程，而是给你一个框框，例如你怎幺规划 5 年内各部门的传承进度，预计做哪些事来达成这目标。每年都要提供品牌一份新的，有任何大幅度变动，也都要 update（更新）。
问：最后，请给所有的读者一个建议：当一名领导者想要避开风险，最好的方法到底是什幺？
答：你要避开风险，就是去分散风险。这一开始很辛苦，甚至看起来很笨，但是在关键时刻，可以让你的企业生存。
（作者：蔡茹涵；
