一堂新台币 1,676 亿元的课，除了道德，还可以给我们哪些关于「补贴神话」的启示？
4 月 3 日，就在中国的清明连假前夕，曾创下最快首次公开发行（IPO）纪录、创立 18 个月就在美国那斯达克上市的瑞幸咖啡，各门市前都挤满了买咖啡的人潮，人龙可长达数 10 公尺，后台系统甚至因此当机。
但，面对疫情时代的大好生意，员工心中却丝毫没有喜悦，因为这些顾客都是来「挤兑」手上的咖啡券。
就在前一晚，美股开盘前，瑞幸突然发出公告，「自爆」该公司 2019 年第二季到第四季之间，虚报高达 22 亿人民币（约新台币 95 亿元）的业绩，并宣称，业绩造假与该公司营运长刘剑有关，相关事项还在调查。
截至 4 月 6 日，该公司股价暴跌 83%，落到 4.39 美元，短短 3 个交易日，瑞幸市值蒸发约新台币 1,676 亿元。
擅长「造梦」吸引投资
如今面临 3,400 亿求偿
瑞幸坦承造假，并非「良心发现」或「挥泪斩马谡」，而是在下一季财报即将公布，但会计师事务所很可能不愿再签核的窘境下，试图止血。
早在今年 2 月，国际知名作空机构浑水（Muddy Waters Research）就发布了一份他们所收到、长达 89 页的匿名报告，指控瑞幸财务造假。
该份报告动用了 92 名全职和 1,418 名兼职人力，在中国 45 个城市、2213 家瑞幸门市，录下大量的证据，并从超过 1 万名顾客手上拿到近 26,000 张收据，拼凑出瑞幸在订单数、客单价等各种数据造假的图像。
目前，瑞幸除了面对舆论压力，更可能被美国证监会调查与开罚，如果再加上投资人的集体诉讼，有律师估算，该公司可能面临约 112 亿美元、约新台币 3,400 亿元的赔偿，这很可能让瑞幸面临破产。
对此，向来被认为擅长操作资本游戏、「造梦」给投资人的瑞幸咖啡董事长陆正耀，在自己的社交媒体上称：「我非常羞愧、痛心……过去 2 年公司跑得太快，引发很多问题，现在狠狠地摔了一跤。」
但，瑞幸究竟是「跑得太快」，还是其实在商业策略上「跑错了方向」，因此营运成绩无法匹配其所描绘的美梦，必须造假？
《商业周刊》访问专长于研究科技产业、新经济模式的政大商学院副院长邱奕嘉，探讨新创企业补贴模式的迷思与误区。
补贴不是原罪
瑞幸藉此抢市，追赶龙头
首先，「补贴」本身并非是原罪。
一直以来，瑞幸的商业模式，是靠大量补贴，快速吸引消费者、展店扩张，消费者甚至时常可以拿到「1.8 折」、「零折」（指免费）的优惠券。瑞幸表面上一杯咖啡定价约 24 人民币，但事实上，以该公司 2018 年财报所揭露的数字换算，一杯咖啡实际售价仅约 9 人民币。
快速扩张策略下，2020 年 1 月，它在全中国直营门市已逾 4,500 家，超过星巴克，且让后者备感压力。例如，瑞幸主打将咖啡外送到办公大楼内，后来，星巴克也开始跟阿里巴巴集团旗下的外送平台饿了幺合作，拓展外送市场。
「严格讲，瑞幸的第一阶段（指快速扩张期）没什幺不对，其实做得满漂亮的，」邱奕嘉表示，补贴是很多新创企业初期为扩大使用者基数，都会使用的方法，例如全球旅宿平台龙头 Airbnb、电商龙头亚马逊，都曾靠补贴策略壮大。
瑞幸的第一战，包括比星巴克便利的 App 点餐，以及大量透过商办电梯广告、祭出免费招待咖啡，让上班族扫码下载 App；再经由微信公众号告诉第一批会员，推荐朋友下载可让彼此都获赠一杯咖啡，带来裂变行销的扩散效果。这确实让业界龙头感到威胁，并引来华尔街投资人追捧。
败在错估「网路效应」
跨界太杂，本业无法有综效
那，问题到底出在哪？
一是，瑞幸所选择的战场──咖啡业，并没有明显的「网路效应」（network effect）。
网路效应指的是，一项商品或服务，会因越多人购买或使用，而使更多人也想使用。例如：你会因越多朋友使用 Facebook 或 Instagram 而想使用该服务；会因一个购物平台有更多买家、卖家在上头，而更愿意使用该平台。
「但，喝咖啡这件事情，不代表越多人喝，你会更有意愿购买，」邱奕嘉指出，咖啡业并无显着的网络效应，同时，使用者转换成本也低，「你今天喝了瑞幸，不代表明天没办法去星巴克」。
当所处的战场，网路效应已不明显，消费者转换成本又低之下，邱奕嘉认为，瑞幸应快速运用累积出的庞大使用者，拓展出第二步、第三步能发挥综效、且具竞争门槛的商业策略。
例如，电商平台对使用者而言，转换成本也很低。因此，如中国的阿里巴巴，透过支付宝、金融体系蚂蚁金服、物流网路菜鸟物流等服务，建起生态圈，绑住一开始「冲量」策略下招揽到的买家与卖家。
亚马逊同样透过可享免费快速到货、影音串流服务的「亚马逊 Prime」会员制度，与后进者难以複製、高门槛的绵密物流网路，留住使用者。
瑞幸虽也持续有新动作，但却是在 App 上开商城，卖科技、3C 商品，或甚至是开设新的子品牌卖茶，都被外界认为「捞过界」，或无法与原先的咖啡本业发挥综效。
从细分市场反攻主流
重点是「保龄球道策略」
「我们讲平台成长，很重要是细分市场的成长，而且是打保龄球道的策略，」邱奕嘉解释，保龄球道策略是由高科技行销大师杰弗里‧摩尔（Geoffrey Moore）提出，意指企业进入新市场时，应选择族群小、但用户明确的细分市场，逐渐优化产品，拓展到其他细分市场，最后打入大众。就像保龄球打到第 1 支球瓶后，要再靠着第 1 支球瓶击中第 2 支，第 2 支击中第 3 支，以至最后能全倒。
例如 Facebook，当年便是从哈佛大学通讯录，逐渐拓展到波士顿区域的学生，再到常春藤名校、哈佛大学等校园，最终到其他大学和高中生，以至所有大众。
「但瑞幸第 1 个细分市场，是喝咖啡的上班族，跟它后来拓展的市场关联性没那幺强，就像很远的 2 个球瓶，第 1 支倒了，跟第 2 支没关係。」邱奕嘉说。
大多头时代，「补贴、圈用户、不问损益」的快速扩张模式，可以被始终相信「明天会更好」的资本市场，以「本梦比」诠释。华尔街着名空头投资人查诺斯（Jim Chanos）便针对瑞幸事件诘问：「投资人到底要被这些看起来太过美好的公司烫到几次？」
但，当全球即将迎接萧条，补贴模式虽不会因此告终，我们却都能更精明的问：补贴后的下一站，究竟是什幺？要往哪里走？从过去的一头热里修正与学习。
（作者：吴中杰；
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