在巴掌大的智慧型手机里，有什幺零件能够塞进多达 800 个？而且，不只一般汽车需要数千个它，拆开一辆电动车，甚至可点检出数万个？
它，就是从 2018 年以来，让台湾股市沸腾一时的「被动元件」。包括全球市占第 3 大的国巨，也因它成为飙股。
一个不到 1 日圆产品
撑起这家全球龙头企业
4 月 5 日，全球被动元件龙头村田製作所首度出现员工确诊 COVID-19，宣布旗下福井工厂停工 3 天。做为日本国内最重要的生产基地，全球供应恐将一时出现缺口，使得国巨、华新科等台厂出现喜迎转单的话题。
「苹果不能没有村田，但村田即使失去苹果仍能屹立不摇，」日本网路新媒体 News Picks 点出了村田的关键地位。
然而，这家全球龙头，不但台湾人听来陌生，就连在日本也因知名度不高，为了徵才，不得不在宣传上劳心费力。
其实，村田靠着不到米粒大小，售价不到 1 日圆的被动元件，在 2018 年度一颗颗堆叠起将近 1 兆 6 千亿日圆（约新台币 4,400 亿元）的营收，营益率更高达 1.69%，是「超优良企业」。
不过，时时追求自我突破的村田，却在逐步退出标準品市场，将重心从产品转移到解决方案，主攻 5G 通讯模组与高阶的车载零件，也将是 5G 与电动车时代不可或缺的关键玩家。
自 1944 年创业以来，既继承了日本的工匠精神，又身段柔软，随着市场需求修正方向。但，真正造就它不败神话的，却是与传统日本企业文化截然不同的「权力下放」作风。
先看村田的产品力。其主力产品是积层陶瓷电容（MLCC），全球市占约在 4 成左右；第 2 名的三星电机在1990年代起急起直追，目前市占约两成。
以「通用」电子零件厂自诩的村田，比起各国对手，包括美、韩、台、中厂商各有所长，它则是同时跨足多项被动元件，全球市占几乎不是第一就是第二。其中，全球第一的产品，就贡献了公司 7 成以上的营收。
创业 DNA：坚守技术
10 年研发赶上手机普及潮
「创业 70 几年，它不炒地、不做金融投资，只专注在『陶瓷工艺』一件事上。从全球来看也非常稀有，」在《日本零组件为何最强》一书作者村田朋博眼中，村田是一家「利基指数」超高的企业。因为「与众不同」，是创业之际就刻画下的 DNA。
创办人村田昭，从父亲经营的小陶瓷厂发迹，是以京都的传统技艺「清水烧」，製成零件绝缘子起家。但父亲顾及同业情谊，不愿意轻易扩张生意，一直到村田昭发现一种特殊陶瓷器，才获得父亲首肯，也奠定下只开发「独特产品」的原则。
因为坚守与众不同，让村田每年营收中约三分之一都来自新产品，研发投资金额也占营收的 7% 左右。做到这一切的关键，就在于垂直整合：从上游材料、设备机械、製造品管，全都由自己一手包办。除了能够削减成本，也是高获利率、竞争力的来源。一切自製，就能将製程「黑箱化」，进而树立差异化的门槛。
这让村田几十年来一直维持龙头地位。从 1970 年代，配合松下、 Sony 电子产品一同量产以来，就是日本国内电子零件一哥。接下来生产扩大加上进攻海外市场，以陶瓷电容来说，1996 年度时就已占据全球 50% 市场。
电容器之类的被动元件，当初其实并非主流，在电子产品的迴路中占比只有 1 成，没有设备厂愿意投产，村田只有从生产线都自己组建。
直到 1990 年代左右，外界开始觊觎被动元件的商机，日本的汽车、金属、化学产业等，也纷纷出现尝试进场者。
「但是，公司还是存活下来了，」村田生产总部部长酒井範夫向 NewsPicks 解释，「其他对手即使花了数年摸索，终究还是放弃，因为无法解决陶瓷龟裂的问题。」
原来电容器之中，必须同时包含陶瓷与电极。但陶瓷与金属的「同时烧结」，两者在高温加热下膨胀的程度不同，内部便会产生缝隙。而村田长年摸索出的独家技术，是将材料摊平，几乎是以分子为单位的薄度，一层层的涂製。1 颗厚度 1 公釐的 MLCC，涂料就可以达 1 千层。
为什幺村田即使坚守技术堡垒，不断提升产品的附加价值，仍能够在产品普及化后，逃过下驷对手的低价攻势？
因为相较于电视等一般电子产品，消费者宁可选择低价而放弃高端功能；但随着电子产品功能不断进化，被动元件的附加价值也必须持续提升。因此高阶产品不会轻易被低价品所取代，这也是 iPhone 需要村田的原因。
此外，村田对于产业趋势的敏感，也功不可没。例如手机价格下滑，开始带动普及化之际，就是被动元件需求大增的时机。村田之所以在 2010 年代飞跃成长，就和 iPhone 4 开始採用它息息相关。
「现在全球市占第一的产品，都经过 10 年以上的研发，」现任会长兼社长村田恒夫曾表示。因为一切要自製，不论投资、培养人才的时间都非常漫长。很可能十年磨一剑，胜负却决定在瞬间。
第一代强人建文化：
「把不擅长的交给下属」
「不可能连续 10 球，棒棒都是安打。（若要等到确定接单才开始投资，）会失去速度感，」2015 年当时的生产总部长牧野孝次告诉《日刊工业新闻》。
为了维繫「速度感」，更为了提升员工的工作意义，村田从 2007 年起，就进行了改革企业文化的 10 年计画。重点，放在打破企业的官僚体制，并把决定权交给现场的员工。
其实，虽然创办人村田昭给外界一种强人领导的印象，因为正是他独排众议，村田才会提早布局海外，打下全球市场的基础。但从创业初期开始，他却主张权力下放，「把不擅长的交给下属」。
公司发展初期，领导只有村田昭与弟弟村田治两人，一人主技术、另一人主管理。在公司快速发展，又急缺中阶人才之下，他们直接将子公司交给干部打理，让子弟兵直接历经製造、人事、会计等经营实务，成为村田独特的人才培育法。
到了第二代，虽然大儿子村田泰隆接班仍维持权力下放的风格，但随着公司规模日益扩大，组织僵化、官僚的「大企业病」也随之浮现。
「自己不过是完成工作的道具罢了」、「公司虽然一直在成长，但自己却不是如此」、「不知道自己製作的产品有何用处」，2005 年，村田对日本的 1 万 4 千多名员工进行问卷调查，这才发现，员工对于职场的不满早已超乎想像。
为了扩大收益与加快效率，在不知不觉间，村田的组织变成了「军队」，上司只是对着部下指示、命令、统治、管理。虽能够加快判断，每个人的声音却也因此被扼杀，公司里的闭塞感日益沉重。
小组长决策权堪比社长
「让人才感觉到工作的意义」
为了让沟通更加畅通无阻，村田尝试各种跨部门活动，包括公司内实习、跨部门教室等等。而最终发现，能够加快脚步，接近市场变化的，仍是回归原点，充分对部下授权。
正因如此，村田恒夫才会表示：「社长要有一种意识，就是如何发挥员工的主动性、创造性、聪明才智和挑战精神。这是做为社长最大的心愿。」
授权程度有多彻底？就算是一位 37 岁的小组长，也能像社长一样，当下与顾客交涉，而且直接做出判断。例如，当南韩的手机厂商反悔，希望能够重启 3 个月前取消的订单，还要求在两个月以后交货，他立刻与製造、品管单位联繫，3 天后就回覆顾客「没问题」。
「只是一心想着，绝对不想失去下了这幺大笔订单的大客户，」当时负责的通信事业总部组长丹南裕一告诉《日经 Business》，「不管是哪种协商，原则上都不允许『回公司再商量』」。
就连企业之间的合作，甚至是产品的开发提案，也是聊开了就当下拍板。当然也有决策错误的风险，却被视为人才训练。
像丹南一样拥有判断权限的年轻员工，光在一个部门里，就有 100 人，村田最长愿意花上 10 年时间培养。
「对于事业总部长以下的决策，我的作用不过是最后同意而已，」村田恒夫认为，自己不擅长的就交给属下。尤其在产品阶段，应该如何製作、怎幺修正，只有在现场的人最清楚，「我自身的任务就是，让有能力的人才，在公司感觉到工作的意义。」
村田之所以能在第一时间立即满足顾客，来自权力下放以及现场的对应；但能够早一步抓住市场趋势，抓準时机投资生产，还归功于对市场保持敏锐的「情报力」。
「因为我们终究是零件厂，绝不会製造最终端的商品（而成为竞争对手），因此能够得到顾客，也就是消费产品商的信赖，提供给我们最新的情报，」酒井範夫说。
现在手机需求是否趋缓？车载的零件市场是否逐步扩大？村田位于电子产业的中、上游，因为跟下游终端产品多家厂商同时合作，更能居高临下，提早获取市场的动向。这与软银集团买下晶片智财权公司安谋（ARM）的逻辑类似。
3 月 13 日，今年 69 岁的村田恒夫，宣布在 6 月底将执掌 13 年的社长一职，交棒给模组事业总部部长中岛规巨，也在提前布局，为 5G 与电动车时代做準备。
「村田社长最重视的，就是技术者的好奇心，以及重视现场改善能力的企业文化。希望都能够继承下去，」新社长中岛规巨对《日经新闻》表示。
除了日本企业传统的工匠精神，村田能长保全球第一，更在于它始终追求与众不同，尤其是重视人才、勇于给予权力，让第一线的人做决定，才能因应更快速变化的市场。
