来源：21世纪经济报道
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导读：当阿里云决定要重新定义赛道、成为一个价值服务提供商时，如何在不断变化的行业形势下，保证为客户交付价值将是其永恒的挑战。
“新零售”，大家并不陌生，这是阿里巴巴创始人马云于2016年提出的概念，随后，阿里从集团层面围绕新零售展开了诸多业务布局。截至目前，几乎所有零售企业都与阿里有过或多或少的联系。
对阿里云而言，新零售并不是一个“陌生”的行业。准确来说，“阿里云”现在应该被称为“阿里云智能”。2018年11月26日，时任阿里巴巴集团CEO的张勇在内部信中对“阿里云智能”进行了官宣，与此同时，时任阿里巴巴集团CTO张建锋也从原阿里云总裁胡晓明手中接过了阿里云帅印。
如果不是阿里云内部人士，或者是与阿里云有密切联系的合作伙伴，可能不会意识到这次升级的重要性，更不会察觉它所带来的深远影响。
张勇当时表示：
“阿里集团过去几年在实施中台战略过程中构建的智能化能力，包括机器智能的计算平台、算法能力、数据库、基础技术架构平台、调度平台等核心能力，将全面和阿里云相结合，向全社会开放，为全社会服务。”
这是张勇对阿里云智能定位所做的描述，其核心内容是阿里智能化能力的输出。围绕这一点，阿里云在过去一年发生了巨大变化。
比如在组织形态上，阿里云新成立了全球技术服务部、全球生态业务部，并多次表示要在新零售领域战略性投入。
阿里云智能总裁张建锋在今年10月的杭州云栖大会上称，阿里云正逐渐从一家单纯的云基础设施提供商，变成云的智能化提供商。
因此，尽管大家仍然习惯称呼“阿里云”，但这不影响“阿里云”向“阿里云智能”迈进，只不过对外界而言，有必要再重新认识一下阿里云了。
重新定义赛道
阿里云与新零售之间的相互选择，其实是一种必然。
一方面，是随着整个互联网行业的天花板显现，依靠互联网客户就能支撑增长的日子已经一去不复返，阿里云需要开始调整自己的用户结构。
另一方面，新零售企业大多都是民营企业，思维非常活跃，对生存的危机感很紧迫，因此，在市场经济增速下行的大环境下，他们也希望从节流走向开源，开拓出更多增量市场。这个需求不仅是提升业务结果，甚至是要更换一个新赛道，以使企业始终保持竞争力。
今年1月，阿里巴巴正式发布阿里商业操作系统，称将系统帮助全球零售业重构商业运营的11大要素。
这11个要素包括品牌、商品、销售、营销、渠道、制造、服务、金融、物流供应链、组织、信息技术，可以发现，这基本涵盖了零售行业的所有产业环节。
肖利华表示：
“阿里商业操作系统要做的不是一个工具，而是能够覆盖零售全链路的系统级解决方案，它背后的逻辑是要构建一个生生不息的生态”。
在其看来，只有同时满足了消费者的生活和商家的生意，才能构成整个生态的有买有卖，这样才能生生不息。
将目光从局部环节转向全链路，这是阿里云过去一年的核心变化，反馈到业务上，就是要从卖产品的思维向卖服务转变，产品卖出去后，要为产品的效果持续负责了。
肖利华坦言：
“这实际上是重新定义了整个云，数据库、存储、网络带宽等传统云服务只是商家关心的一部分，他们更关心的是云可以如何帮助自己获得增量，所以阿里云现在要做的是帮助商家在云上带来业务的增量，触达更多消费者。”
肖利华进一步说道，当阿里云关注消费者需求、关注商家需求和痛点时，和友商的竞争就已经不是同一个维度了。
“其他友商都还在IaaS层竞争时，我们重新定义了赛道。在这个赛道，可能我们出的解决方案友商会模仿，但是模仿完之后他们会做不动，因为零售、供应链这些他们不擅长，而阿里已经做了多年实践。”
比如此前，盒马、银泰等进行的新零售改造其实就是对阿里云技术的验证。目前，盒马已经从全国标准化做到“千店千面”，并能利用数据中台去了解用户的喜好，以及结合历史销量、节日甚至是天气等上千种数据测算未来30天的销售量。而银泰更成为全球第一家完全构建在云上的百货公司。
今年1月，肖利华被调到阿里云，此前他在集团负责新零售业务。在给团队做培训时，肖利华经常说的一句话是“要跳出阿里云看阿里云”。“不要只看阿里云、看IaaS，IaaS不能解决商家问题，也不能解决消费者问题，所以IaaS很重要，但不能只有IaaS。”
从1到N
做新零售，阿里的优势不言而喻，而这种优势也将被转嫁到阿里云身上。
在今年3月的阿里云北京峰会上，张建锋表示，目前，阿里巴巴有60%到70%的业务是跑在阿里云公共云上，未来要经过1-2年的努力，实现100%的业务跑在公共云之上，成为“云上的阿里巴巴”。这一年初立下的Flag进程非常快，双11阿里即宣布，核心系统已经100%上云。
不仅如此，在完成从阿里云到阿里云智能的升级之后，阿里巴巴的所有技术都将跟阿里云的技术打通，这意味着以后阿里云上的产品和阿里巴巴用的技术将完全一致。
肖利华表示，阿里云今年做新零售，特别是在对外服务上，其实也是恰逢其时，因为各方面能力都已经相对成熟，这里的能力指的是面向外部零售企业的数据中台、业务中台，以及相关的生态伙伴建设。
但是在拓展B端客户时，技术能力只是基础，B端服务能力更是决定一个项目成败的关键因素。过去一年，阿里云在这方面投入了大量精力，比如新成立了全球技术服务部（GTS）。
全球技术服务部新零售高级项目管理专家谷增云表示，在没成立GTS之前，每个产品线都有自己的交付团队，也有自己的服务管理团队。
谷增云说：
“这种形式做单独的项目交付没有问题，但是当要把阿里云的产品建设成体系化，变成一个可复制的解决方案时，就显得有些薄弱，而这也是成立GTS的初衷，GTS主要做三件事，一是项目上风险把控，二是体系化建设，三是确保项目交付成功。”
比如之前，有些合同可能存在承诺过多的问题，部分能力短时间内交付不了，或者是需要分几步交付。现在，就由GTS来负责项目评审，判断哪些可以做，哪些不能做，以此来管理项目的规范程度。
所以，GTS也成立了专业的团队来对项目进行“兜底”：首先是要确保项目交付成功；其次是要确保服务到位，能够实现价值交付。
谷增云表示，现在每个项目交付完之后的运维也都放到了GTS体系内，这样各个产品线遇到的问题都能够被收敛起来，然后站在全局的角度去进行查缺补漏，避免在以后的项目中出现同样的问题。
如果以KPI比重来划分GTS的工作，体系化建设将占40%以上，其重要性由此可见。对阿里云而言，体系化建设将使同类项目的经验可以沉淀并进行复制，这对于其提高项目的交付效率以及规范化大有裨益。
据谷增云介绍，一年前交付一个新零售项目需要6-8个月，但经过先前的项目沉淀之后，后续项目的交付时间可以缩短至3-4个月。
所以，阿里云的当务之急就是在新零售的各个细分领域内去寻找标杆项目进行沉淀，完成从1到N的量变。
谷增云表示，各种资源、各种限制都需要在0-1的阶段打破，随后可以迎来快速复制。乳业行业就是一个典型的实现快速复制的行业。
乳业“拓荒”
李小强是阿里云智能新零售乳业线的负责人，他表示，在2017年加入阿里之前，他和乳业行业一点交集都没有。不仅如此，准确来说，乳业在整个快消领域原先都不被单独划分为一个行业，即便在阿里，乳业线也是近期才独立成线。
但李小强成功拓荒乳业线的经历，则恰好为阿里云从数字化向数智化升级进行了可行性验证。
李小强接触的第一个乳业客户是蒙牛。原本他和蒙牛之间没有任何联系，但是借助蒙牛和阿里电商部门的一次战略合作会议，李小强获得了5分钟演示的机会，而且是直接面向蒙牛总裁。
李小强表示，当时他搜集了很多蒙牛的资料，发现蒙牛工厂、物流的智能制造升级都基本做完了，所以他讲的内容主要是围绕智能化，即技术可以如何反哺业务。
也正是利用这5分钟，李小强与蒙牛的多位负责人建立联系，并成功推动了双方的合作，做了智慧牧场、智慧供应链和大数据平台等三个项目。
有了蒙牛的成功后，李小强开始接触更多乳业企业，去年底到今年，阿里云先后与飞鹤和雅士利签署了数据中台合作项目。李小强表示，蒙牛项目相当于把阿里云在乳业企业的一些解决方案进行了迭代优化，这对后续客户的拓展起到了至关重要的作用。
李小强还坦言，虽然在蒙牛项目上，阿里云的很多产品还不是很完善，但在飞鹤项目上都做了进一步沉淀。如今，飞鹤的一期数据中台项目已经完成验收，双方正在推进二期项目合作，并将把整个数据中台的应用从销售延伸到生产、物流、供应链等更多业务场景。
而除了蒙牛、飞鹤、雅士利，目前还有近10家乳业企业已经和阿里云展开深度合作，阿里云正逐步打穿整个乳业。
在阿里云乳业行业线从无到有的过程中，可以看到阿里集团军作战——借助电商机会接触客户，也可以看到阿里的零售业务优势——数据中台在零售领域的熟练运用，以及上文提及的项目复制能力。
肖利华称，未来阿里云的新零售客户经理都会聚焦在1-2个细分行业，并做深成为这个行业的专家。他们要了解行业方向和动向，了解企业的生存状况、数字化水平，这样才能够举一反三，在一个行业做的更聚焦。
显然，乳业已经成为阿里云切换赛道过程中的一个标杆案例，接下来，其要做的便是将这种成功落地到其他各个零售行业中去。
“被集成”的生态力量
据肖利华介绍，目前，阿里云已经为零售行业量身定制了一站式全链路数智化转型升级的“五部曲”，具体包括基础设施云化、触点数字化、业务在线化、运营数据化和决策智能化。
但这里面，有些能力是阿里云能提供的，有些则需要依靠合作伙伴去提供。今年3月，张建锋首次向外界提出了阿里云“被集成”的口号。他表示，“阿里云希望行业的解决方案、实施、复制，要交给我们的合作伙伴去做。阿里云只做最擅长的部分——基于技术的创新和突破。”
全球生态业务部资深业务拓展专家周彬斌表示，去年之前，阿里云的生态侧重于分销生态，中间的合作伙伴扮演的是渠道商角色，他们主要就是用分销的方式帮助阿里云卖产品。
但去年开始，阿里云开始构建完整、分层的生态体系，其中很重要的是加强能力型伙伴生态的建设。
周彬斌称：
“阿里云和能力型伙伴的关系并不是简单的帮忙卖货，而是双方都有核心能力，可能他懂客户需求、有对应的产品，我有技术能力，他能够集成我的服务能力去丰富自身应用，从而更好的服务客户。”
成立于1999年的伯俊软件便是阿里云所说的能力型伙伴之一。与阿里巴巴同龄的伯俊软件，从成立之初就一直致力于零售相关的IT服务，并在零售行业有很深的积累。
伯俊软件总裁孙一晖表示，过去20年，伯俊积累了3000多个品牌客户，几乎所有的客户都在天猫上面做零售，所以伯俊和阿里的合作时间已经很长，但是和阿里云的合作，是始于2017年。
当时，双方为服饰企业快鱼提供了中台服务，是伯俊软件做的总集，集成了阿里云。孙一晖坦言，随后的一年多里，双方的接触并不紧密，直到阿里云内部设置了生态业务部门，因为有了一个归口，使得阿里云整个对外的合作、沟通清晰、顺畅了许多，配合也变得更加紧密。
孙一晖表示，去年底开始，从各个层面都能感觉到阿里云对于行业合作伙伴的依赖变得更强，它自己开始靠后，去扮演平台的角色，让合作伙伴走向台前。最直观的表现就是合作变多，仅今年一年，双方的合作项目就有15个，过去两年仅数个。
在这些项目中，不是阿里云签了合同然后再分给合作伙伴，而是阿里云找到合作伙伴联合研发产品，并一起向市场推出产品。在孙一晖看来，这种合作思路给予了他们更大的空间。
据其介绍，在整个零售行业增长乏力的情况下，伯俊软件今年的增长速度仍达到100%，其中仅中台项目的营收就将近1个亿。
阿里云要想从卖产品转向卖服务，就需要对行业有更深刻的理解，但随着其不断进入越来越多的行业，它也不可能深入到每一个细分领域，去了解每一个细分行业的具体业务流程。
因此，阿里云的很多行业解决方案也就必须依靠那些在行业沉淀数十年的合作伙伴。同时，这些合作伙伴在做IaaS、做数据中台等方面的能力上是远不及阿里云的，这时候，通过双方的互补，能够为行业客户带来更高的价值。
对整个零售行业来说，传统的技术架构已经无法满足企业继续发展的需求，转到互联网架构上也已成为大势所趋，这对阿里云而言，是机遇也是挑战。
机遇在于，传统零售企业的转型为整个云服务释放了巨大的市场空间，而阿里云在其中自然是最大的受益者。自年初战略性投入新零售行业以来，毫无疑问，阿里云已经拓出一条快速推进、规模复制、体系作战的新道路。
而挑战在于，零售行业中的细分行业非常多，阿里云要实现解决方案的可复制、可沉淀之路仍然很长。
更为重要的是，当阿里云决定要重新定义赛道、成为一个价值服务提供商时，如何在不断变化的行业形势下，保证为客户交付价值将是其永恒的挑战。
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